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Zuhörer ist es neu: You've got to be out in front of crowds,
druck erlebt.
repeating yourself over and over again, never changing
Überhaupt sollte niemals versucht werden, die Menschen
your message no matter how it bores you (Jack Welch,
zu ändern, denn daß das unmöglich ist, hat nicht nur
General Electric).
Bismarck erkannt ( Ich muß die Menschen nehmen, wie
3.8. Konsequenz
sie sind. Bessere krieg ich nicht ). Nur Diktatoren versu-
chen, den Menschen zu formen - wenn schon die Eltern an
Man muß zuerst hart sein, um später weicher werden zu
der Erziehung gescheitert sind, schafft die Führungsetage
können. Zeigen Sie Radikalität bei der gedanklichen
es niemals mehr!
Neuschöpfung bzw. Neustrukturierung der Prozesse.
Denken Sie fundamentalkritisch. Sich in Details zu ver-
3.11. Leidensdruck
zetteln, das Ganze aus dem Blick zu verlieren und mini-
Bequemlichkeit und die Inseln der Seligen verhindern
malistische Detaileingriffe sind Kardinalfehler ( The
engagierte Neuorientierungen. Der Leidensdruck muß
Science of Muddling Through ). Die Glaubwürdigkeit
allen Beteiligten so deutlich wie möglich spürbar sein,
von Veränderungen hängt stark von der anfangs erlebten
und daher zunächst oft hergestellt bzw. verstärkt werden.
Konsequenz und Härte ab. Neues kann nicht aufgebaut
Die beiden wichtigsten Quellen für Leidensdruck sind
werden, solange Altes nicht zerstört ist. Sorgfalt muß auf
dabei die Marktentwicklungen und interne Unzufrieden-
die vorherige kreative Zerstörung gelegt werden.
heit.
3.9. Kompetenz
Zur anfänglichen Steigerung des Leidensdrucks ist es oft
Nicht nur auf vergangene Erfahrungen, vielmehr auf
notwendig, die Marktentwicklungen und ihre Konse-
zukünftige Potentiale setzen! Anerkennen, was war, heißt
quenzen nachvollziehbar auf die einzelnen Abteilungen/
nicht, dasselbe fortsetzen zu müssen.
Positionen zu übertragen, um ein positives Veränderungs-
klima zu erzeugen. Was weiß die Fertigung konkret über
Anforderungen an Führungskräfte im Veränderungs-
die Welle der Enttäuschungen bei den Kunden über die
prozeß klar erkennen, benennen und kommunizieren.
mangelnde Produktqualität, die der Vertrieb jeden Tag
Stärkenorientierung, Lernorientierung schaffen und ste-
ausbadet? Hier helfen geschickte plazierte hausinterne
tig ausbauen. Je klarer die Richtlinien, desto präziser die
Inszenierungen.
Vorstellung der Mitarbeiter an die Anforderungen, die an
sie gestellt werden.
3.12. Eigenverantwortung
Geben Sie Sicherheit, daß Wissen und Fähigkeiten aus-
Die Mitarbeiter müssen lernen, eigenverantwortlich zu
reichen bzw. durch Qualifizierung optimiert werden kön-
handeln und dabei von den Führungskräften voll unter-
nen.
stützt werden. Jeder muß letztlich für sich selbst entschei-
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den, inwieweit er sich in der neuen Situation entfalten
3.13. Umgang mit Fehlern
kann und will. Die Führung hat die Pflicht, volle Informa-
Jeder Fehler darf gemacht werden, aber immer nur ein
tion und den nötigen Support zur Verfügung zu stellen.
einziges Mal.
Respekt vor individuellen Entscheidungen hat hohe Si-
gnalwirkung im Unternehmen.
Neue Situationen und neue Orientierungen haben Vor-
sichtigkeit und Tendenz zur Passivität, zum Altbewähr-
Love it, change it or leave it. Die Organisation hat sich an
ten, zur Folge. Die Mitarbeiter brauchen das Vertrauen in
den Markt anzupassen und nicht an ihre Mitglieder. Eine
der Führung in ihre Kompetenz noch mehr als das eben-
primäre Aufgabe des Wandels ist es, die Mitarbeiter auf
falls notwendige Vertrauen in das aktuelle Verhalten.
die Linie des Marktes zu bringen, und nicht, dem Markt
die Bedürfnisse der Mitarbeiter zu erklären. Das gilt in
Es muß ein Führungsklima geschaffen werden, in dem
allen Branchen, aber in keiner Branche ist es so aktuell
über Fehler unmittelbar und konstruktiv diskutiert und
wie in der unterentwickelten deutschen Serviceindustrie!
daraus individuell und organisatorisch gelernt wird. Denk-
rahmen: Aus Fehlern wird man klug - aber nicht, wenn sie
vertuscht werden (müssen).
© HZ
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