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Zuh�rer ist es neu: You've got to be out in front of crowds,
druck erlebt.
repeating yourself over and over again, never changing
�berhaupt sollte niemals versucht werden, die Menschen
your message no matter how it bores you (Jack Welch,
zu �ndern, denn da� das unm�glich ist, hat nicht nur
General Electric).
Bismarck erkannt ( Ich mu� die Menschen nehmen, wie
3.8. Konsequenz
sie sind. Bessere krieg ich nicht ). Nur Diktatoren versu-
chen, den Menschen zu formen - wenn schon die Eltern an
Man mu� zuerst hart sein, um sp�ter weicher werden zu
der Erziehung gescheitert sind, schafft die F�hrungsetage
k�nnen. Zeigen Sie Radikalit�t bei der gedanklichen
es niemals mehr!
Neusch�pfung bzw. Neustrukturierung der Prozesse.
Denken Sie fundamentalkritisch. Sich in Details zu ver-
3.11. Leidensdruck
zetteln, das Ganze aus dem Blick zu verlieren und mini-
Bequemlichkeit und die Inseln der Seligen verhindern
malistische Detaileingriffe sind Kardinalfehler ( The
engagierte Neuorientierungen. Der Leidensdruck mu�
Science of Muddling Through ). Die Glaubw�rdigkeit
allen Beteiligten so deutlich wie m�glich sp�rbar sein,
von Ver�nderungen h�ngt stark von der anfangs erlebten
und daher zun�chst oft hergestellt bzw. verst�rkt werden.
Konsequenz und H�rte ab. Neues kann nicht aufgebaut
Die beiden wichtigsten Quellen f�r Leidensdruck sind
werden, solange Altes nicht zerst�rt ist. Sorgfalt mu� auf
dabei die Marktentwicklungen und interne Unzufrieden-
die vorherige kreative Zerst�rung gelegt werden.
heit.
3.9. Kompetenz
Zur anf�nglichen Steigerung des Leidensdrucks ist es oft
Nicht nur auf vergangene Erfahrungen, vielmehr auf
notwendig, die Marktentwicklungen und ihre Konse-
zuk�nftige Potentiale setzen! Anerkennen, was war, hei�t
quenzen nachvollziehbar auf die einzelnen Abteilungen/
nicht, dasselbe fortsetzen zu m�ssen.
Positionen zu �bertragen, um ein positives Ver�nderungs-
klima zu erzeugen. Was wei� die Fertigung konkret �ber
Anforderungen an F�hrungskr�fte im Ver�nderungs-
die Welle der Entt�uschungen bei den Kunden �ber die
proze� klar erkennen, benennen und kommunizieren.
mangelnde Produktqualit�t, die der Vertrieb jeden Tag
St�rkenorientierung, Lernorientierung schaffen und ste-
ausbadet? Hier helfen geschickte plazierte hausinterne
tig ausbauen. Je klarer die Richtlinien, desto pr�ziser die
Inszenierungen.
Vorstellung der Mitarbeiter an die Anforderungen, die an
sie gestellt werden.
3.12. Eigenverantwortung
Geben Sie Sicherheit, da� Wissen und F�higkeiten aus-
Die Mitarbeiter m�ssen lernen, eigenverantwortlich zu
reichen bzw. durch Qualifizierung optimiert werden k�n-
handeln und dabei von den F�hrungskr�ften voll unter-
nen.
st�tzt werden. Jeder mu� letztlich f�r sich selbst entschei-
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den, inwieweit er sich in der neuen Situation entfalten
3.13. Umgang mit Fehlern
kann und will. Die F�hrung hat die Pflicht, volle Informa-
Jeder Fehler darf gemacht werden, aber immer nur ein
tion und den n�tigen Support zur Verf�gung zu stellen.
einziges Mal.
Respekt vor individuellen Entscheidungen hat hohe Si-
gnalwirkung im Unternehmen.
Neue Situationen und neue Orientierungen haben Vor-
sichtigkeit und Tendenz zur Passivit�t, zum Altbew�hr-
Love it, change it or leave it. Die Organisation hat sich an
ten, zur Folge. Die Mitarbeiter brauchen das Vertrauen in
den Markt anzupassen und nicht an ihre Mitglieder. Eine
der F�hrung in ihre Kompetenz noch mehr als das eben-
prim�re Aufgabe des Wandels ist es, die Mitarbeiter auf
falls notwendige Vertrauen in das aktuelle Verhalten.
die Linie des Marktes zu bringen, und nicht, dem Markt
die Bed�rfnisse der Mitarbeiter zu erkl�ren. Das gilt in
Es mu� ein F�hrungsklima geschaffen werden, in dem
allen Branchen, aber in keiner Branche ist es so aktuell
�ber Fehler unmittelbar und konstruktiv diskutiert und
wie in der unterentwickelten deutschen Serviceindustrie!
daraus individuell und organisatorisch gelernt wird. Denk-
rahmen: Aus Fehlern wird man klug - aber nicht, wenn sie
vertuscht werden (m�ssen).
� HZ
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